Управление проектами с чего начать

Управление проектами с чего начать

Показывайте этот чеклист новичкам в проект-менеджменте. Материал подготовил Александр Яковлев, руководитель проектов AIC.

Проект — это всегда сложный процесс с несколькими сторонами и совместной работой. Сложности могут возникнуть разные: недостаток опыта, упрямый клиент или срыв дедлайнов. От всего не уберечься, но если подготовиться, будет попроще. Рассказываем о 7 базовых шагах подготовки к проекту, которые сэкономят силы и время.

Шаг 1. Определите владельца проекта и ответственного

В начале проекта сразу найдите владельца, именно он принимает решение о запуске проекта. Например, это может быть собственник бизнеса или руководитель отдела маркетинга. Помимо владельца определите ЛПР — лиц, принимающих решения. К ним могут относиться сотрудники ниже рангом: маркетинг, PR. Или даже те, кто участвует в задаче только косвенно, но влияет на принятие решения. К таким людям можно отнести, например, финансового директора, который «оплачивает банкет», но не имеет маркетинговых компетенций. Ваша задача — выяснить зоны ответственности всех ЛПР и их вовлечённость в проект.

Хорошо, когда владелец участвует в проекте и общается с вами — тогда обсуждать и вносить изменения можно через него. Если владелец не принимает участие в обсуждениях, говорите только с ЛПР. Иначе может получиться так: вы будете встречаться и принимать решения, а потом придётся всё переделывать, потому что это не устраивает ЛПР.

Пакет MUSTHAVE для digital-агентств/студий

Теперь самый главный, комплексный и эффективный пакет MUSTHAVE для digital-агентств и веб-студий на Руварде можно приобрести в любое время сроком на 1 или 12 месяцев!

Основатель и генеральный директор.
Владелец проекта.

Операционный директор.
ЛПР.

Директор отдела маркетинга.
Главный ЛПР.

Штатный дизайнер.
ЛПР.

Шаг 2. Определите стейкхолдеров

Стейкхолдеры — это заинтересованные в проекте люди, которые могут повлиять на владельца, руководителя, команду, конечных пользователей или других участников проекта.

Лучше выбрать отдельную тактику работы с каждым из заинтересованных лиц. Тактика зависит влияния и важности стейкхолдера.

Влияние — насколько человек влияет на развитие проекта, может ли он принимать участие в управлении.

Важность — насколько человек влияет на результат.

График влияния стейкхолдера

  1. Партнёры — влиятельные и важные для проекта люди. К ним нужно прислушиваться, обсуждать вопросы, учитывать интересы.
  2. Консультанты — влиятельные люди с низким уровнем важности. С ними менеджер проекта обсуждает важные вопросы, но не лезет с мелочами.
  3. Поддержка — важные, но не влиятельные сотрудники, держите их в курсе новостей. Когда появляются новые идеи и пожелания, идите к ним и рассказывайте.
  4. Рядовые сотрудники — люди с низким уровнем влияния и важности. Это дизайнеры, верстальщики, разработчики, над которыми стоят главные — поддержка.

Когда все роли понятны, можно встречаться с заказчиком и собирать требования.

Шаг 3. Сбор и формализация требований

Каждая студия собирает требования клиента по-разному. Менеджер проекта присутствует на всех встречах, чтобы быть в курсе — именно ему предстоит уточнять, собирать дополнительные сведения, перепроверять и доносить мысли от заказчика команде и обратно.

В AIC на первой встрече мы проводим презентацию компании: рассказываем о наших подходах, показываем кейсы на тематику клиента. Объясняем, как работает аналитика и UX-исследования, демонстрируем шоурилы.

Важно подробно уточнить, как клиент видит будущий продукт. Часто клиент приходит и просит переделать сайт, потому что он плохо выглядит. Соберите максимум информации — что не нравится, почему, какие элементы вызывают негатив.

Продумайте все вопросы заранее, чтобы ничего не упустить при обсуждении. Посмотрите схему интервью Виктора Ченга, бывшего консультанта McKinsey & Company, — она поможет структурировать знания и передать их команде.

После того как вы собрали и уточнили требования, их нужно проверить.

Шаг 4. Аналитика

Иногда клиенты сами не понимают, что им нужно. В таком случае поможет предпроектная аналитика.

Владелец банковского сайта обратился к нам с задачей на редизайн. Он сказал, что их клиенты — успешные взрослые женщины и мужчины с зарплатой больше 100 тысяч, которые приходят за автокредитом и ипотекой. Мы проверили, и оказалось, что целевая аудитория — девушки 20–25 лет с зарплатой до 50 тысяч, которые берут потребительский кредит на отдых.

Концепция — визуальный дизайн, CJM, пользовательские сценарии — зависит от аудитории, и для всех она разная. Этот случай показывает, что аналитика помогает улучшить результат ещё до старта.

По итогу этого и предыдущего этапов у нас вырисовывается ряд проблем, которые проект должен решить. Самое время переходить к задачам.

«Иногда приходят клиенты и говорят: „Вот наш сайт, подскажите как эксперты, что хорошо и что плохо“. Мы говорим: „Нет, мы не целевая аудитория“. Например, мы не можем оценить сервис для ипотеки. Мы не подходим к оценке экспертно, а привлекаем реальную аудиторию продукта».

Читайте также:  Как установить jre java

Шага 5. Планирование и декомпозиция задач

Если проект для вашей команды новый и уникальный, начните с конца. Представьте, как должен выглядеть готовый продукт и что нужно сделать для его воплощения в жизнь. Получится список стандартных задач: прототипирование, фронтенд, бэкенд, тестирование и так далее. Поделите задачи на подзадачи и распределите между командой. В AIC мы делим проект на 4 этапа, внутри каждого — свои задачи:

1 этап. Первичная аналитика и данные заказчика. Мы составляем портрет целевой аудитории, проектируем пользовательские сценарии и проводим клиентские воркшопы.

«Клиент понимает, что мы должны работать в одной команде. Внутри рабочей группы есть клиент и исполнитель, у каждого своя зона ответственности. Мы обсуждаем риски, как их устранить, эскалировать ситуацию. Прорабатываем MVP, разбиваем на составляющие, расставляем приоритеты: что делаем вперёд, что потом».

Количество воркшопов зависит от специфики проекта. Когда мы работали над «Азбукой вкуса», провели два. На первом обсуждали мобильное приложение для доставки готовых блюд, на втором — промоактивности на сайте. Условные клиенты были такие:

  1. Василий — суперзанятый, некогда сходить на обед. Ему важно успеть заказать обед незаметно для коллег во время совещания, буквально двумя кликами.
  2. Василиса — сидит дома с детьми, заботится о здоровье, готова к новому опыту. Может проводить в приложении много времени: изучать состав, калории и так далее.

2 этап. Детальное проектирование: разрабатываем прототипы интерфейса, тестируем их на лояльной аудитории. Для «Азбуки вкуса» приглашали клиентов в офис и тестировали прототипы.

3 этап. Дизайн-концепция: дизайн, интерактив — всё это тоже проверяем на группе и согласуем с заказчиком.

4 этап. Внутренние страницы, ресайзы и так далее.

Чем подробнее расписаны задачи, тем легче их будет оценить.

Шаг 6. Оцените задачи

Чем больше проектов у вас за плечами, тем проще оценить время и стоимость каждого следующего. Менеджер оценивает задачи не в одиночку, он также опирается на опыт команды. Если проект в новинку для всех, разделите задачи на 3 группы:

  1. которые вы делали раньше;
  2. которые вы не делали, но знаете, как;
  3. которые вы не делали и о которых вам нужно узнать больше.

Первую группу вы оцениваете как всегда. Вторую оцениваете на основе своего опыта и интуиции, умножаете на 1,5–2. То же самое с третьей, только умножаете уже на 2–3. Сначала может показаться, что это слишком много, но к концу проекта вы будете думать иначе.

Другой способ оценить неизвестные задачи — спросить у более опытного коллеги, который уже занимался подобными проектами. Согласуйте бюджет и сроки с клиентом, подписывайте документы и переходите к составлению плана.

По поводу согласования документов у нас довольно жёсткая позиция. Если видим в пункте договора потенциальные риски, наши юристы сразу их исключают или делают прозрачные формулировки. Иногда заказчик сопротивляется: «Мы не принимаем правки», — это тревожный звоночек. В таком случае мы можем и отказаться от проекта.

7. Составьте план проекта

В 5 шаге вы получили задачи и подзадачи. Чтобы не выбиться из графика и сдать проект в срок, следите за выполнением задач. Воспользуйтесь программой по управлению проектами, например, Microsoft Project.

Интерфейс MS Project

В MS Project можно выбрать один из встроенных шаблонов и подстроить его под свой проект: поставить задачи, распределить их между командой, определить длительность и установить зависимости между ними. Здесь же можно делать отчёты — стандартные ежеквартальные или в режиме реального времени. Для наглядности можно использовать диаграмму Ганта.

Диаграмма Ганта. Источник: medium

В диаграмме Ганта можно визуализировать задачи на графической шкале времени. Вы можете смотреть, что делает команда: кто когда должен начать и закончить задачу. Для наглядности можно использовать даже таблицы Excel.

Сейчас мы пользуемся таск-трекером Jira + Confluence. До этого был Trello и Basecamp, некоторые сотрудники пользовались другими трекерами — кому что удобно. Из-за работы сразу в нескольких трекерах сложно аккумулировать знания, которые мы получали на проектах, поэтому мы сделали общую систему.

Приготовьтесь к тому, что не все задачи будут завершаться вовремя, однако иногда это не плохо. В процессе работы у команды иногда появляются стоящие идеи, ради них можно немного сдвинуть сроки. Для этого изначально заложите небольшой запас времени.

К старту готовы

Если вы прошли все шаги, подготовку можно считать завершённой. Непредвиденные обстоятельства случаются всегда — невозможно предусмотреть всё, но с помощью грамотной подготовки можно минимизировать потери. Помните, что сложности в проекте — это опыт, который поможет вам подготовиться к следующему проекту ещё лучше.

Читайте также:  Как записывается почтовый адрес электронной почты

Десять советов по управлению проектом для начинающих руководителей. Дмитрий Похлебкин рассказывает, от чего зависит успех в реализации поставленных задач, на примере консалтингового бизнеса.

В современной литературе по бизнесу написано немало подходов по проектному менеджменту. Ведущие мировые компании накопили весьма значительный опыт в этой области. В своей статье я не стану их все перечислять и давать оценку применимости каждого с позиции собственного опыта. Здесь я хотел бы рассказать о тех подходах, которые могут помочь менеджерам в случае самостоятельного ведения своего первого проекта внутри компании. Если у вас нет за плечами огромного проектного опыта, то данные советы, возможно, позволят немного компенсировать его на первом этапе. Итак, чтобы уже до конца определить периметр обсуждаемой темы: в статье речь идет о «низко висящих фруктах» проектного менеджмента. Рассмотрение проводится на примере консалтинговой компании, что, однако, не ограничивает применимость подходов только в рамках данного бизнеса. Консалтинг подразумевает всего лишь дополнительное звено цепочки взаимодействия в виде заказчика проекта и постоянную оценку эффективности работы проектной команды.

Итак, после очередной аттестации или по иным причинам, связанным с ростом бизнеса, ухода предыдущего менеджера проекта и т.д., руководство принимает решение доверить вам ведение проекта. Такое решение является не чем иным, как изменением правил игры. Эти правила очень просты: необходимо выполнить проект в установленные сроки, с качеством конечных результатов не ниже минимально допустимого уровня и с максимально возможным уровнем рентабельности. В случае невыполнения этих правил все спишется на обстоятельства непреодолимой силы или на ваш непрофессионализм как менеджера проекта. В отношении первого вы бессильны, а чтобы не произошло второго, вам необходимо подготовиться: заранее увидеть потенциальные проблемы и незадействованные ресурсы.

С самого начала необходимо определить объекты влияния. Если вы работаете в консалтинге, то здесь вы управляете:

  • Представителями заказчика – посредством управления ожиданиями.
  • Проектной командой – посредством мотивации.
  • Собой – посредством умеренного перфекционизма.

Все описанные в статье подходы имеют отношение либо к отдельному объекту влияния, либо одновременно к нескольким. Важно оценить возможности их применимости и потенциал улучшений в проектной работе.

Ниже описаны десять подходов, которые помогли мне в свое время успешно реализовать первые самостоятельные проекты:

1. Тщательно подбирайте участников проектной команды, в особенности:

  • Учитывайте характер проекта (например, на проектах по стратегии требуются, как правило, креативные люди; а на проектах по бизнес-диагностике – имеющие значительный опыт и коммуникативные способности).
  • Старайтесь брать в проектную команду людей с ориентацией на получение результата, а не на выполнение рабочих функций.
  • Если критичным является повышение рентабельности проекта, то имеет смысл привлечение «недооцененных» специалистов, которые добавят большую ценность проекту по сравнению с их коллегами, притом что внешние ставки тех и других на единицу времени одинаковы.

2. Соблюдайте баланс демократичного и более жесткого менеджмента на проекте в зависимости от возникающей ситуации, но не ограничивайте команду в проектных подходах; лишь четко формулируйте ожидания в отношении будущих результатов:

  • Глубина исследований.
  • Формат отчета.
  • Сроки исполнения.
  • Каждый выполнял работу в области своих компетенций и интересов.
  • Ситуации с чередованием недозагрузок и переработок возникали реже.
  • Ваша обратная связь поддерживала мотивацию членов проектной команды.

4. Исключайте излишний перфекционизм на проекте; помните о балансе трех важнейших составляющих проектной работы:

5. Стремитесь к балансу загрузки различных категорий участников проектной команды в виде пирамиды:

6. Вовлекайте в проектную работу представителей заказчика, что позволит:

  • Согласовывать с заказчиком полученные результаты с меньшими усилиями.
  • Повысить уровень бизнес-эрудиции заказчика.
  • Подготовить почву для последующих проектов.

7. Следите за тайм-менеджментом:

  • В отношении заказчика: следите за своевременным предоставлением информации.
  • В отношении проектной команды: старайтесь не допускать «перебрасывания» членов команды с одного проекта на другой (повторное вхождение в тему требует определенного времени).
  • В отношении себя: больше вкладывайтесь на начальном этапе проекта, когда существует ситуация неопределенности в различных проектных областях.

8. Пользуйтесь общими ресурсами компании, например, такими как:

  • Внутренняя база знаний.
  • Группа поиска информации (отдел маркетинга).
  • Мозговые штурмы с участием коллег (не членов проектной команды).

9. «Примеряйте» на себе модели поведения, замеченные в поведении ваших знакомых и коллег, пока не найдете ту, которая подходит вам наибольшим образом; такая модель должна позиционировать вас как минимум в отношении:

  • Норм корпоративного поведения.
  • Лидерских навыков.
  • Ключевых компетенций.
Читайте также:  Упростите выражение считая что все переменные принимают

10. Смотрите вперед:

  • Развивайте навыки, без которых ваш профессиональный рост будет отставать от карьерного.
  • Находите способы получения удовлетворения от вашей текущей работы.
  • Соблюдайте баланс работа – семья, чтобы не «сгореть» на работе.

Если хотите прокачать навыки и стать PM, управлять командами и руководить запуском стартапов, но не знаете, с чего начать обучение, то статья для вас.

Подготовили гайд для начинающих менеджеров проектов.

Кто такой менеджер проектов

Менеджер проектов (project manager или PM) помогает команде во всем: планирует процесс, распределяет время и задачи, думает про риски, решает проблемы и закрывает все пробелы в работе. Что бы ни случилось, он отвечает за проект головой.

Чтобы понять, что и зачем делает менеджер, почитайте:

Не путайте управление проектами и управление продуктами. В статье «7 мифов о digital-профессиях: почему менеджер проекта — это не менеджер продукта» мы рассказали, что разница не только в названиях.

Курс Skillbox подойдет новичкам или тем, кто уже работал менеджером и хочет перейти в digital. Если хотите понять, как работает студия, какое место в ней занимает менеджер проектов, «потрогать» Agile, сделать и защитить свой проект, а еще по ходу понять, как все делать правильно, вовремя и не сойти с ума, приходите.

Пишет про управление в Skillbox. Работала координатором проектов в Русском музее, писала для блога агентства CRM-маркетинга Out of Cloud.

Что должен знать и уметь менеджер проектов

Знания и навыки менеджера зависят от проекта, в котором он занят. Здесь мы говорим про digital, поэтому вот главное, что нужно знать для управления проектами в этой сфере.

Вы будете управлять разработчиками и дизайнерами, а значит, хорошо бы разбираться в коде, языках программирования и их особенностях, в работе сайта и специальных сервисов. Понимать важность пользовательского опыта, как делать прототипы и макеты, проводить аналитику и знать основы UI/UX.

У каждого проекта есть дедлайн, а времени часто не хватает. Необходимо не только почитать про тайм-менеджмент, но и начать им пользоваться. Причем разобраться придется с эффективностью каждого решения и каждого члена команды, чтобы соблюдать план и делать качественно. Или готовьтесь тушить постоянные пожары.

Учитесь общаться так, чтобы доносить желаемое правильно. Менеджер проекта — это в первую очередь управление людьми. Налаживайте контакт с командой и внутри нее, хвалите и критикуйте, объясняя свои реакции. И еще — учитесь говорить с заказчиком проекта на языке бизнеса.

Стиль и методика управления зависят от десятка факторов. Есть и гибкие, и сугубо консервативные, но никто не скажет, какая подойдет именно вам. Это вы выясните в ходе экспериментов либо под крылом наставника.

Как и где учиться на менеджера проектов

Мы собрали все то, что поможет понять основы и пойти дальше, если захочется.

Обучаться бесплатно и самостоятельно

Отобрали курсы и YouTube-каналы, которые считаем полезными.

Канал Skillbox — подборки вебинаров по всем образовательным направлениям университета, интервью с преподавателями и учениками. Начните с видео об управлении проектами:

Принципы управления проектами.

Гибкие методологии для начинающих.

Битва менеджеров по проекту.

Управление проектами и продуктами — здесь собраны лекции школы менеджеров «Яндекса», материалы с конференций и встреч. Начните с девяти лекций блока «Я.ПМ — встреча менеджеров проектов».

Management Channel — канал с лекциями с конференций про управление в IT: аспекты работы менеджеров и тимлидов. Советуем начать с этих:

Пойти на стажировку в студию или агентство

После того как вникли в тему, почитали книги и статьи, посмотрели лекции, попробуйте проверить, как это работает на практике.

Полезно следить за студиями, агентствами или стартапами в вашем городе — они часто ищут стажеров, обучают их, а потом приглашают в штат. Для менеджера, который никогда не работал «в поле», это шанс попасть в крутую компанию и узнать много нового.

Где искать студии

Если не знаете, какие студии и компании есть поблизости, посмотрите общий рейтинг «Теглайна». Там есть лидеры рынка и компании, которые только начали свой путь.

Независимо от того, где вы живете, советуем следить за этими ребятами:

Руководитель «Сибирикса» Владимир Завертайлов рассказал, каким он видит путь менеджера проекта, в статье «3 этапа подготовки руководителя digital-проектов» и на вебинаре «Путь руководителя digital-проектов».

Ссылка на основную публикацию
Украли сумку с документами что делать
В связи с угрозой распространения на территории Российской Федерации коронавирусной инфекции приостановлен личный прием граждан в судах. Смотреть как изолируются...
Титан квест охота земля
Продолжаем проходить Нормальный уровень сложности оригинальной игры Titan Quest теперь в кооперативе. Окунаемся в атмосферу древности, эпоху героев и великих...
Титан квест секретная комната
Мой канал на youtube - http://www.youtube.com/user/GGPharmacist Записи предыдущих частей — http://www.youtube.com/playlist?feature=edit_ok&list=PLjjvJi9Qjo0PjJQUgjyL4ewNXV4LB7Q28 Онлайн трансляции вы можете увидеть на канале GG!! -...
Ультра исо вам необходимо иметь права администратора
Очень многие пользователи, когда им нужно сделать загрузочную флешку Windows или с дистрибутивом другой операционной системы, прибегают к использованию программы...
Adblock detector