Что должен делать руководитель

Что должен делать руководитель

Если вы запишетесь на тренинги по управлению персоналом в несколько различных компаний, тренинговых или даже бизнес-школ, то вряд ли вы найдете программу, которая будет четко указывать вам на то, что же такое за дисциплина "Управление персоналом", и какие именно части в ней содержатся. Каждый тренер и преподаватель преподносит это своим образом, делая акцент на той или иной области управления персоналом. Кто-то выделяет оперативное руководство, кто-то основное внимание уделяет мотивированию персонала, кто-то будет рассказывать вам о ситуационном руководстве. И редко вы услышите четкий перечень дисциплин, которые входят в область управления персоналом.

Еще раз отмечу, что это касается именно бизнес-тренингов и некоторых преподавателей бизнес-школ. Мы проверяли сами, задавая им вопрос: "Что такое управление персоналом? Какие области работы с персоналом входят в эту дисциплину?"

Лучше дела обстоят в вузах, так как они обязаны следовать государственному стандарту в образовании, поэтому преподаватели обязаны знать дисциплины и направления, которые входят в область управления персоналом.

И еще есть категория людей, которые прекрасно осведомлены о том, что такое управление персоналом, потому что они занимаются этой дисциплиной ежедневно в своей практике. Мы имеем в виду Директоров по персоналу.

Наша же аудитория состоит обычно из руководителей линейного и среднего уровней, которые, записываясь на тренинг по управлению персоналом, не очень понимают, как выбирать провайдера, как оценивать полезность выбранных тем, и как выбирать модули для своего образования. Например, многие руководители избегают посещать тренинг по подбору персонала, так как заведомо считают, что это территория HR- менеджера, и именно его задачей является подбор персонала в подразделение руководителя. Хотя это большая ошибка, так как никто, кроме руководителя, не сможет глубоко оценить кандидата и сделать выводы о его эффективности в данном подразделении и его психологической совместимости с руководителем.

Что же, дорогой читатель, раскроем по порядку, что же такое управление персоналом, и почему его нельзя изучить на двухдневном тренинге, который предлагает большинство тренинговых компаний.

Мы не будем использовать обширных академических определений, ведь наша задача – это сориентировать вас в направлениях и дисциплинах управления персоналом, которые вы можете изучать как самостоятельно, так и посещая различные тренинги.

Что значит управлять персоналом?

Если мы зададим такой вопрос большинству участников тренинга по управлению персоналом, то услышим следующие ответы:

— организовывать;
— контролировать;
— достигать целей;
— мотивировать;
— и другие варианты.

Все вышеперечисленное действительно входит в систему управления персоналом, но это всего лишь ее части. К тому же, чтобы запомнить, что же такое управление персоналом, нам нужно уловить суть этого понятия. Давайте попробуем еще раз и спросим: что такое управление персоналом?

Управлять – значит ДЕЛАТЬ ВЫБОР и РЕАЛИЗОВЫВАТЬ его через усилия своей команды.

Управлять персоналом — значит делать выбор относительно того, КАКИЕ задачи должны быть реализованы, КТО из подчиненных и КАК будет реализовывать эти задачи.

То есть руководитель, прежде всего, делает выбор относительно того, КУДА должны быть направлены усилия сотрудников.

Итак, если мы спросим вас: управляете ли вы людьми своего подразделения?

Вы сможете ответить "Да", если вы принимаете решения относительно того, какого результата должно достигнуть ваше подразделение и как это должно произойти; и если ваша команда МОЖЕТ, ХОЧЕТ и РЕАЛИЗУЕТ эти задачи.

Если мы спросим вас: эффективный ли вы руководитель?

Вы сможете ответить "Да", если ваша команда способна и настроена реализовать те задачи, которые поставило перед вами высшее руководство и которые определили вы сами.

Да, именно так: задача эффективного руководителя – создать такую команду, которая способна и настроена решать поставленные перед ней задачи и успешно их реализовывать.

И все усилия руководителя по управлению персоналом сводятся к тому, чтобы создавать такие технологии и процессы, которые обеспечат эффективность команды в достижении целей.

Что же это за процессы?

В управление персоналом входят:

— Подбор персонала.
— Адаптация персонала.
— Обучение новых сотрудников.
— Оперативное управление (постановка задачи, контроль, обратная связь).
— Мотивирование и вовлечение персонала.
— Обучение и развитие сотрудников (наставничество, менторинг, коучинг).
— Оценка персонала.
— Ротация сотрудников.
— Формирование команды.
— Управление конфликтами.
— Увольнение.

Именно через эти процессы управления людьми вы можете обеспечить желание и умение ваших сотрудников реализовывать поставленные вами задачи.

Управление персоналом – территория HR-отдела или руководителя подразделения?

Посмотрите, сколько процессов! И мы вас уверяем, все эти процессы лежат не столько в сфере деятельности HR-подразделения, сколько в личной зоне ответственности руководителя подразделения.

Да, действительно, HR-подразделение берет на себя определение общей политики в сфере работы с персоналом и является во многом инициатором развития этого направления в компании. Например, именно HR-директор может инициировать и внедрить расширение социального пакета всех сотрудников компании или внедрить ежегодную аттестацию в рамках всей компании.

Однако вы и только вы реализуете все вышеперечисленные процессы управления персоналом в рамках своего подразделения. И на это у вас есть не те методы и инструменты, которые использует HR, а ваши личные, руководительские инструменты управления персоналом, через реализацию которых вы добиваетесь результативности людей, работающих под вашим руководством.

Давайте раскроем последовательно каждый процесс и обозначим, что именно должен уметь делать руководитель в рамках той или иной области управления персоналом.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Что нужно знать руководителю

В сферу ответственности руководителя входят следующие задачи относительно подбора своих подчиненных:

— Глубоко и всесторонне оценивать профессионализм подчиненного.
— Оценивать мотивацию сотрудника в данной сфере деятельности, насколько ему интересно дело и как долго еще будет интересно.
— Оценивать мотивацию к работе именно в данном подразделении в данный период развития подразделения.
— Оценивать мотивацию кандидата к выполнению тех целей, которые ставит руководитель подразделения на ближайшие 1-3 года.
— Оценивать совместимость руководителя и кандидата.
— Оценивать совместимость кандидата и коллектива.
— Оценивать потенциал к развитию кандидата в данной сфере.

Мы категорически утверждаем, что оценить вышеперечисленные качества кандидата может только будущий непосредственный руководитель. Даже HR-менеджер высокого уровня не оценит кандидата так глубоко и всесторонне, как вы – будущий его руководитель.

Какими инструментами подбора должен владеть руководитель:

— Политика и тактика поиска кандидатов по рекомендациям.
— Алгоритм проведения личного собеседования.
— Инструменты оценки профессионализма кандидата.
— Инструменты оценки мотивированности кандидата.
— Инструменты оценки невербальной коммуникации кандидата.
— Инструменты оценки совместимости кандидата и вашего управленческого стиля.
— Инструменты оценки совместимости кандидата и коллектива.

АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

В основном в этом вопросе руководителю существенно помогают политики и процедуры, разработанные компанией. Вам очень повезло, если в компании есть "Книга нового сотрудника", Welcome-тренинг и такие документы, как "План ввода в должность" и "Оценочный лист сотрудника", прошедшего испытательный срок.

Однако в области управления адаптацией сотрудников руководитель должен знать несколько вещей, без которых даже самые интересные и актуальные политики компании не возымеют свой эффект и могут вызвать потерю сотрудника в первые месяцы его работы.

Что важно знать и уметь руководителю:

— Этапы психологической адаптации сотрудников.
— Законы адаптации человека в коллективе.
— Как оценивать потенциал нового сотрудника.
— Как составить план ввода в должность.
— Как поставить новому сотруднику задачи на испытательный срок.
— Как обучать новичка на рабочем месте.
— Как оценить сотрудника, прошедшего испытательный срок.
— Как создать систему наставничества новых сотрудников в отделе.

По вопросам адаптации сотрудников существует большое количество литературы, поэтому вам не нужно будет идти на тренинг и тратить 1-2 дня. Информация, касающаяся обучения и адаптации новичков, носит сугубо информационный и инструктирующий характер, и нет нужды отрабатывать что-то отдельно на практике. Поэтому, если вам недостаточно литературы по этому вопросу, то можно сходить на семинар.

ЕЖЕДНЕВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Оперативное управление – это ежедневная работа руководителей всех уровней. Каждый руководитель, ежедневно управляя сотрудниками, занимается постановкой задач, контролем исполнения и предоставлением обратной связи сотрудникам по результатам выполненной работы.

Однако мало руководителей могут похвастаться тем, что умеют это делать профессионально и качественно. Подавляющее большинство руководителей имеют интуитивный опыт управления и не учились этому специально. Поэтому внимательно ознакомьтесь со знаниями и умениями, которые каждому руководителю следует иметь в своем арсенале.

Что должен знать и уметь руководитель:

— Как определять критерии эффективности выполненной задачи (проекта).
— Как определять круг задач для своего коллектива.
— Как ставить задачу подчиненному-новичку.
— Как ставить задачу опытному сотруднику.
— Как выстраивать алгоритм контроля за исполнением задач.
— Как организовать и контролировать исполнительность нескольких специалистов.
— Как предоставлять позитивную обратную связь.
— Как критиковать подчиненного.
— Как распределять задачи по критериям срочности и важности.

МОТИВИРОВАНИЕ И ВОВЛЕЧЕНИЕ

Эта сфера управления персоналом настолько глубока и интересна, что чем больше вы ее изучаете и практикуете, тем больше вопросов по этой теме у вас возникает. Здесь нужно смириться с тем, что сколько бы практики вы не имели и сколько бы тренингов не прошли, вы не будете знать эту область управления персоналом до конца. Просто потому, что сам человек и мотивы его действий или бездействия никогда не будут до конца познаны.

Тем не менее, существуют базовые вещи, которые вы как руководитель должны знать и применять в своей практике. Поверьте, знание и использование законов мотивирования может принести компании прибыль, а вам авторитет в глазах подчиненных и руководства.

Читайте также:  Цифровой телевизор может показывать без антенны

Что должен знать и уметь руководитель:

— Классические теории мотивации.
— Уметь выявлять мотивацию подчиненного.
— Уметь выявлять мотивацию коллектива.
— Знать основные законы мотивирования.
— Знать и уметь применять нематериальные способы мотивирования.
— Знать и уметь применять материальные способы мотивирования.
— Уметь создавать оптимальное соотношение материальной и нематериальной мотивации.

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Когда мы говорим об обучении и развитии персонала, многие руководители проявляют скепсис и указывают на то, что эта сфера управления персоналом уж точно должна относиться к территории HR. Однако все совсем наоборот: HR лишь поддерживает вашу политику обучения и скорее призван выполнять ваши заказы на обучение, как внутренними, так и внешними силами.

Почему это так? Мы вспомним основной критерий эффективности руководителя: именно руководитель ответственен обеспечить то, чтобы сотрудники МОГЛИ выполнять ту работу, которая необходима для достижения целей компании. А кто же лучше, чем вы, может оценить умения работника и определить, чему ему нужно учиться. Конечно, это может да и должен сделать непосредственный руководитель.

Что касается реализации программы обучения, то, конечно, лучше воспользоваться услугами профессиональных преподавателей.

В области компетенции руководителя лежат два очень важных способа развития, реализовать которые может только он. Это обучение на рабочем месте и коучинг.

Что должен знать и уметь руководитель:

— Уметь оценивать результативность сотрудника.
— Уметь оценивать потребность в обучении сотрудников, то есть определять, что должен уметь делать подчиненный, чтобы добиваться поставленных результатов.
— Владеть навыками обучения на рабочем месте.
— Владеть навыками инструктирования (для новичков).
— Владеть навыками коучинга (для успешных опытных сотрудников).
— Уметь предоставлять обратную связь по итогам обучения.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Оценка персонала – это сфера управления персоналом, где HR и руководители бизнес-подразделений должны тесно сотрудничать.

Чаще всего руководитель подразделения не в силах реализовать самостоятельно процедуру оценки, и тогда он выступает как внутренний заказчик HR-подразделения, а уже отдел персонала (или консалтинговая компания) реализует процедуру оценки и предоставляет руководителю итоговую информацию.

Тем не менее руководителю стоит знать, какие способы оценки сотрудников существуют, хотя он и не обязан владеть ими. Знание и понимание возможностей обеспечит руководителю хорошую синергию с отделом персонала в вопросах реализации оценочных проектов.

Что должен знать руководитель:

— Что такое оценка по методу 360 градусов.
— Что такое модель компетенций.
— Что такое оценка по методу Assessment-Center.
— Что такое личностные опросники.
— Что такое тесты способностей.
— Что такое система KPI.
— Политику ежегодной оценки в компании.
— Что такое план развития сотрудника.
— Что такое кадровый резерв.

Что должен уметь руководитель:

— Определять критерии эффективности работы сотрудников.
— Предоставлять позитивную обратную связь по результатам работы.
— Предоставлять критическую обратную связь по результатам работы.
— Использовать развивающую обратную связь по результатам работы или оценки персонала.
— Составлять планы развития сотрудников.

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ

Эта область управления персоналом – территория сугубо руководительская. Только непосредственный руководитель может управлять процессом формирования команды.

Хотя эта область чаще всего остается неуправляемой, и руководители не уделяют ей внимания. Это не критично, так как команды и коллективы в любом случае развиваются и формируются с участием или без участия руководителя. Однако, если этот процесс неуправляемый, руководитель вынужден исправлять ошибки "стихийного" командообразования, такие как: конфликты, антилидеры, формирование микро-групп и так далее. Не владеющий теорией вопроса руководитель может подумать, что возникновение серьезного конфликта в коллективе может стать предвестником развала команды, однако опытный руководитель будет понимать, что конфликт – это всего лишь стадия развития команды, и его наличие говорит о переходе команды на более зрелый уровень.

По вопросам формирования команды написано достаточное количество литературы, поэтому этот вопрос вполне можно изучить самостоятельно по книгам при условии, что вы будете отрабатывать на практике изученные инструменты.

Если же вам не хочется самостоятельно читать книги, и это кажется скучноватым, то добро пожаловать на тренинг – там вы, помимо всего прочего, изучите лучшие мировые практики формирования команд.

Что должен знать руководитель:

— Понятия команды и коллектива.
— Динамика развития и формирования команды.
— Цикл жизни команды.
— Кризисы, через которые проходит команда.
— Способы и алгоритмы методов принятия командных решений.
— Роли в командах.

Что должен уметь руководитель:

— Подбирать людей в команду.
— Оценивать командный потенциал сотрудника.
— Оценивать предпочитаемую командную роль сотрудника.
— Управлять динамикой развития команды.
— Управлять конфликтом в команде.
— Быть медиатором в конфликте.
— Ставить командные цели.
— Владеть инструментами мотивирования команд.
— Владеть технологией принятия командных решений.

Когда дело доходит до осуществления и завершения проекта, логика быстро исчезает, и руководитель проекта сталкивается с более беспорядочным миром, полным несовместимостей и парадоксов. Успешный руководитель проекта должен уметь справляться с противоречивым характером своей работы. Важнейшие из таких противоречий приведены ниже.

Производить перемены и поддерживать стабильность. Руководители должны уметь устранить напряженность, восстановить порядок и вернуть проект в прежнее русло. В то же время они должны быть новаторами и развивать новые, лучшие способы работы. Инновация нарушает рутину и вызывает новые проблемы, которые надо решать.

Видеть перспективу во время работы. Руководитель должен уметь видеть перспективу и то, как проект вписывается в стратегию фирмы. Бывают времена, когда руководителю приходится вплотную заняться проектами и технологией. Если он не будет беспокоиться о деталях, то кто тогда будет?

Поощрять отдельных людей, но делать упор на команду. Руководитель должен мотивировать, уговаривать и заинтересовывать отдельных людей и в то же время поддерживать работу в команде. Они должны проявлять осмотрительность и справедливо относиться ко всей команде в целом и в то же время проявлять индивидуальное отношение к каждому.

Отдавать / не отдавать распоряжения. Руководители должны вмешиваться, разрешать тупиковые ситуации, решать технические проблемы и настаивать на различных методах. В то же время они должны понимать, когда следует быть просто пассивным наблюдателем, и предоставить другим принимать решения.

Гибкость, но твердость. Руководители должны уметь приспосабливаться и реагировать на события и результаты. В то же время они должны уметь вовремя взять все в свои руки и действовать твердо, когда остальные готовы все бросить.

Команда против организационной лояльности. Руководители должны создавать единую команду, члены которой будут побуждать друг друга к исключительной деятельности. Но в то же время они должны учитывать прочную связь и сопротивление команды внешним идеям. Они должны культивировать лояльность как команде, так и основной организации.

Управление этими и другими противоречиями требует тонкого подхода и соблюдения равновесия. Тонкость подхода связана с искусным движением вперед и назад между двумя противостоящими моделями поведения. Например, большую часть времени руководитель тратит на вовлечение в работу других, двигаясь шаг за шагом и стремясь достичь консенсуса. Но бывает, когда руководитель должен действовать как автократ и принимать решения в одностороннем порядке. Равновесие связано с пониманием опасности крайностей и того, что слишком много хорошего неизбежно наносит вред. Например, у многих руководителей есть привычка поручать наиболее напряженные и трудные задания лучшим работникам команды. Это часто вызывает у них недовольство («почему мне всегда поручают самые трудные задания?») и не дает возможности другим членам команды развивать свое мастерство.

Нет единого стиля управления или формулы, которые помогли бы стать успешным руководителем. Руководство — слишком сложный процесс для формул. Успешные руководители проекта обладают способностью приспосабливать стиль к конкретным условиям ситуации.

Что же следует делать, чтобы стать успешным руководителем? Многие авторы занимались этим вопросом и составляли целые списки умений, необходимых, для того чтобы стать успешным менеджером. Когда просматриваешь эти списки, то создается впечатление, что стать успешным руководителем можно лишь при наличии сверхчеловеческих способностей. В то же время мы согласны с тем, что не каждый может быть успешным руководителем; существуют ключевые особенности и способности, которые можно развить, чтобы успешно выполнять работу. Девять из этих особенностей перечислены ниже.

1. Способность мыслить комплексно. Руководители проектов должны иметь целостный, а не упрощенный подход к проекту. Вместо того, чтобы разбивать проект на отдельные части (планирование, бюджет) и управлять ими, системщик старается сосредоточить усилия на том, чтобы понять, как соответствующие факторы проекта взаимодействуют в совокупности и обеспечивают результат проекта. Ключом к успеху становится управление взаимодействием между различными частями проекта и проектом в целом.

2. Личная целостность. Прежде чем вы будете руководить и управлять другими, вы должны уметь руководить и управлять собой. Начните с четкого определения, кто вы, за что вы выступаете, как вы должны вести себя. Внутренняя сила дает душевную энергию выдержать взлеты и падения во время осуществления проекта, и доверие к себе необходимо для поддержания доверия других.

3. Предусмотрительность. Хорошие руководители проекта предпринимают действия заранее, когда требуется преодоление незначительных проблем, прежде чем они превратятся в большие. Они проводят большую часть времени, решая проблемы в рамках своих полномочий и не занимаясь тем, что находится не в их компетенции. Руководители проекта не могут быть нытиками.

4. Способность выдерживать стрессы. Руководители проекта должны обладать силой воли. Напряженность, связанная с соблюдением сроков, технические неувязки, общение с разными, трудными, иногда даже упрямыми профессионалами может привести к серьезным стрессам. Люди отличаются по способности переносить стрессы. Физические упражнения, здоровая диета и поддержка семьи необходимы для того, чтобы выдержать трудности управления проектом.

Читайте также:  Представление определителя в виде суммы определителей

5. Общая бизнес-перспектива. Поскольку основная роль руководителя проекта заключается в объединении различных аспектов бизнеса и технических дисциплин, важно, чтобы у менеджера было общее понимание основ бизнеса и понимание взаимодействия функциональных дисциплин, приводящих к успеху в бизнесе.

6. Умение передавать информацию. Этот пункт входит во все списки, и не без основания. Руководители проекта должны уметь общаться с самыми разными людьми. Они должны уметь не только передать свои идеи наиболее доступным образом, но и быть хорошими слушателями, способными понять, что именно хотят сказать им другие.

7. Эффективное управление временем. Время — самый дефицитный ресурс у менеджера. Руководители проекта должны уметь правильно распределять свое время и быстро корректировать приоритеты. Они должны организовать свою работу так, чтобы никто не был обижен.

8. Опытный политик. Руководители проекта должны уметь успешно работать с разными людьми и добиваться их поддержки и одобрения проекта. Они должны уметь показать достоинства своего проекта, не умаляя правды.

9. Оптимизм. Руководители проекта должны демонстрировать исполнительность и энергичность, отношение «будет сделано». Они должны уметь находить положительные моменты в трудные дни и поддерживать положительное отношение людей к происходящему. Хорошее чувство юмора и веселое настроение часто больше всего помогают менеджеру.

Эти девять особенностей не охватывают всего, но они описывают те особенности, которыми обладают «звезды» в управлении проектом. И если у человека есть стремление к самосовершенствованию, то можно развить понимание и восприятие этих особенностей. У успешных руководителей проекта существует собственная «непрерывная программа совершенствования» всех упомянутых особенностей.

Случай из практики

Мартин Ф. Маркин, исполнительный директор отдела планирования и управления Merck, Sharp, and Dohme Research Laboratories (MSDRL) осуществлял надзор за деятельностью 14 координаторов проекта. В дополнение формального описания работы он составил список особых способностей, которыми должен обладать руководитель проекта. Он должен:

  1. Уметь жонглировать несколькими мячами одновременно, но знать, какой мяч можно уронить в случае необходимости.
  2. Уметь не только отделять зерна от плевела, но и уметь использовать его.
  3. Уметь сохранять разум, объективность и нейтралитет, даже когда вы знаете о скромных возможностях людей, разработавших стратегию.
  4. Уметь разговаривать с «королем и капустой» и считаться хорошим собеседником для обоих.
  5. Быть дотошным, настойчивым, но эффективным и, главное, корректным.
  6. Уметь слышать все и ничему не удивляться.
  7. Уметь проявлять осторожность в сложных ситуациях.
  8. Уметь выказывать благосклонность к людям, но никогда не играть с ними.
  9. Уметь жить без признания, но пережить унижения.
  10. Быть надежным, но независимым.
  11. Уметь снисходительно относиться к людским глупостям и, в то же время, запоминать их.
  12. Быть человеком, заслуживающим доверия, но недоверчивым.

Выводы

Чтобы добиться успеха, руководители должны создавать отношения сотрудничества между различными группами людей. Они начинают с того, что определяют ключевых заинтересованных лиц, затем выясняют характер взаимоотношений и основу для осуществления влияния. Успешные руководители умеют оказывать разнообразное влияние. Они используют это влияние и интерактивный стиль управления для осуществления руководства и соответствующих изменений. Все это они делают таким образом, что вызывают доверие, которое в конечном счете основывается на понимании другими их характера и компетентности. Руководители проекта должны помнить следующее:

  • Строить взаимоотношения до того, как они понадобятся. Определите ключевых людей и то, что вы можете сделать для них, прежде чем обращаться к ним за помощью. Всегда легче получить помощь, если вы уже что-то сделали для человека. Для этого руководитель проекта должен рассматривать проект, как целостную систему, и понимать, как это влияет на другие операции, на деятельность организации внутри и за ее пределами. В этом свете они должны; рассматривать возможности осуществления хороших дел и получения поддержки от других.
  • Относитесь с пониманием к Золотому правилу. Многие менеджеры сводят управление к простой посылке: «Поступайте с людьми так, как хотите, чтобы с вами поступали люди». Хотя это и мудрое высказывание, но в нем таится потенциальная опасность. Не все могут хотеть того, что хотите вы, или то, что нужно вам. То, что вам кажется справедливым, не всегда может казаться таким другим людям. Необходимо умение поставить себя на место других и понять их желания и нужды.
  • Доверие поддерживается через личные контакты. Где нет внимания, там нет доверия. Это особенно верно для условий быстрых изменений и неопределенности, которые, естественно, порождают сомнения, подозрения и даже мгновенные приступы паранойи. Руководители проекта должны поддерживать частые контакты с ключевыми заинтересованными лицами, чтобы держать их в курсе, рассеивать их беспокойство, привлекать к проверке и сосредоточивать их внимание на проекте. Частые личные встречи укрепляют взаимное уважение и доверие друг к другу.

В конечном счете, осуществление успешного и этичного воздействия зависит от того, как вы относитесь к другим. Рассматриваете ли вы их как потенциальных партнеров или как препятствие для достижения своих целей? Если как препятствие, то тогда вы должны уметь манипулировать своим влиянием, чтобы добиться согласия и сотрудничества. Если как партнеров — вы используете свое влияние для достижения приверженности и поддержки. Люди, которые рассматривают создание социальной сети, как создание партнерских отношений, видят взаимодействие двух целей; немедленное решение проблем и улучшение рабочих отношений, чтобы они были более успешными. Опытные руководители проектов понимают, что «терпение приносит свои плоды», и стараются избегать привлечения противодействующих игроков.

Эрик Ларсон (Eric W. Larson), профессор Орегонского государственного университета.

Объединить людей в сильную команду — важнейшая цель для любой компании. Чтобы добиться успеха сейчас и гарантировать его в будущем, необходимо инвестировать в своих работников: только они приведут вас к великой цели. Мы научились делать команду успешной, и хотим на примере нашего подразделения показать, как мы этого достигли. Наша компания стала эффективной в результате применения правильных методов работы с персоналом. Эти методы помогли нам — надеемся, они будут полезны и линейным руководителям других организаций.

На протяжении десяти лет мы работаем над большим и сложным проектом (компания SoftServe занимается разработкой программного обеспечения). На каком-то этапе стала сказываться накопившаяся усталость, вдохновение и энтузиазм поникли, продолжать работу стало неинтересно. Люди не видели перспектив для личного роста. Как следствие, начались проблемы с развитием персонала. Ситуация осложнялась сильным давлением со стороны клиента: все наши действия подвергались неоправданно резкой критике, независимо от получаемых результатов.

Осознав критичность ситуации, мы поняли, что не можем продолжать работать как прежде. Это неминуемо привело бы к развалу команды, уходу ключевых специалистов — носителей уникальных знаний и опыта, или к потере клиента. Переломным стал момент, когда мы осознали: все, так дальше нельзя, нужно что-то менять!

Мы просматривали книги по бизнесу, консультировались со специалистами, выслушивали советы и пытались их применить к своей ситуации, пробовали использовать собственные методы воздействия на людей. В материалах, посвященных управлению персоналом, мотивации и т. д., дается множество рекомендаций — как добиться успеха, причем многие из них полностью противоречат друг другу. В принципе, это вполне естественно. Каждая компания (и каждый руководитель) ищет свой собственный путь к вершинам успеха, что приводит к огромному разнообразию подходов. Нет универсальных рецептов — эффективность конкретного решения зависит и от людей и от ситуации.

На сегодняшний день в SoftServe действует гармоничная и сбалансированная команда профессионалов — специалистов очень высокого класса. Наши люди стремятся к дальнейшему развитию и постоянному самосовершенствованию. И заказчики довольны сотрудничеством. Устанавливаются хорошие доверительные отношения; теперь то, что мы делаем, удостаивается наивысших похвал клиентов! Все эти изменения вселяют в нас уверенность в завтрашнем дне.

Как же мы этого добились? Обобщив накопленный опыт успехов и ошибок, мы готовы поделиться с менеджерами нашим подходом к созданию эффективной команды. Но не хотелось бы давать советы о том, что нужно делать (это — всегда путь творчества для каждой конкретной команды), поэтому решили пойти «от обратного» — рассказать о том, чего делать ни в коем случае нельзя!

Итак, руководитель не должен:

Ровнять всех «под одну гребенку». Очень важно осознать, что у людей разные способности и возможности, нельзя ожидать, что все они будут действовать одинаково, причем «идеально правильно». Таланты есть у всех, нужно помочь людям раскрыть их и найти применение в своей компании. Для этого следует понять другого человека — узнать, что им движет, что ему нравится, что вызывает раздражение, что мотивирует или вгоняет в депрессию, важно учитывать его стремления и желания. А значит, с людьми нужно постоянно разговаривать, устанавливать и поддерживать с ними «хорошие», доверительные отношения.

Довольно часто от своих «старших» товарищей нам приходится слышать: «Я не понимаю, как ты этого не понимаешь. Это же так просто и очевидно!» Но то, что очевидно для одного человека, может быть слишком сложно для другого.

Лгать и скрывать информацию. Людям необходимо понимать цели (краткосрочные и перспективные), стоящие перед компанией, отделом, командой. Для них важно знать — для чего они ходят на работу, помимо зарабатывания денег. Мало кому нравится изо дня в день просто забивать гвозди, но многие с удовольствием строят дома. Четкое понимание общей для всех конечной цели объединяет!

Критерии оценки сотрудников компании должны быть открытыми, так же как и принятие важных решений, в той или иной степени затрагивающих интересы людей. Тогда они остаются сопричастными к жизни коллектива, даже если не согласны с какими-то конкретными действиями руководства. Кроме того, вовлечение людей в открытое, конструктивное обсуждение принятых решений зачастую позволяет своевременно выявить ошибки и найти оптимальное решение.

Читайте также:  Узнать точку координат на экране

Возможности для карьерного и профессионального роста и развития в компании (отдельном подразделении) в команде должны быть доступны всем, критерии отбора кандидатов на продвижение необходимо сформулировать ясно и четко. Даже если часть информации невозможно сделать «общим достоянием» по причинам коммерческого или этического характера, этого не надо утаивать. Всегда можно найти способ честно и открыто объяснить принятые решения (данные конфиденциальны или их разглашение противоречит корпоративным политикам), в большинстве случаев это воспринимается людьми нормально.

Лицемерить. Невозможно убедить кого-либо в правильности и достижимости цели, не веря в нее самому; вариант постановки задачи «потому что так в инструкции написано» — малоэффективен. Людям, знающим, чего они хотят, понимающим, как добиться своей цели, инструкции не нужны. Не ставьте перед людьми задачи, в необходимости и/или правильности которых сами сомневаетесь!

Вера иррациональна «по определению» — она не обязана быть логичной, но должна быть искренней. Даже «самый младший» сотрудник вашей компании должен быть уверен в том, что он самый лучший в мире младший сотрудник. И только ваша вера в него, ваша искренность и доверие смогут убедить в этом. Человек, который верит в себя, — сможет все!

Медлить и останавливаться на достигнутом. Мало что радует людей больше, чем результаты их собственного труда. Поэтому все начатые инициативы необходимо доводить до конца — упорно и последовательно. Это не означает, однако, что нужно слепо следовать однажды принятым решениям вопреки изменившимся обстоятельствам. Но все-таки главное — достичь поставленной цели. В противном случае люди могут потерять веру в свою способность добиваться чего-то значительного и важного.

Не стоит отчаиваться, если внедренное решение не даст ожидаемого эффекта немедленно. Главный результат — новые знания и опыт. Потерпев неудачу, мы узнаем о том, как добиться нужного результата намного больше, чем ничего не предприняв. «Дорогу осилит идущий!»

Важно четко определить цель и смело отправиться в трудный путь. Гораздо эффективнее внедрять в жизнь инициативы и идеи постепенно, оценивая промежуточные результаты. Это позволяет вовремя скорректировать действия, изменить направление движения.

И еще — достигнув поставленной цели, люди имеют право получить заслуженную награду, их усилия должны быть по достоинству оценены.

Ущемлять права и достоинство другого человека. Когда мы признаем непохожесть людей, понимание, что их потребности и интересы различны, приходит само собой. Руководителю нужно поддерживать стремление каждого человека к развитию, создавать для этого соответствующие условия (в пределах возможностей компании). Азартного участника КВН-овских выступлений или туриста нужно поощрять, гордиться им. Это важно: человек к чему-то стремится, имеет собственные цели. Если у него все хорошо в личной жизни, значит, будет хорошо и на работе.

Не менее значима для каждого человека возможность поделиться идеями, высказать свое мнение и отношение к событиям в коллективе, в компании, причем — в любой момент и по любому поводу. Более того, каждый человек имеет право получить откровенный и справедливый ответ.

Чтобы поддерживать творческий подход к решению задач, важно гарантировать каждому право на ошибку . Люди должны быть уверены: они могут предложить новое решение, идею, попробовать сделать что-то самостоятельно, даже если эксперимент закончится неудачей. У них не должно быть боязни наказания за ошибку. В противном случае любые инициативы будут чахнуть, компания «обюрократится» и перестанет развиваться, потому что без распоряжения «сверху» никто не осмелится шагу ступить.

Игнорировать негативные события. В любом коллективе время от времени возникают сложные, конфликтные, иногда даже критические ситуации. Под влиянием эмоций люди могут совершать некорректные и неэтичные поступки (нарушить взятые на себя обязательства, оскорбить коллегу). Такие события не должны замалчиваться. Это не значит, что нужно устраивать публичное обсуждение случившегося, тем более — участников конфликта. Гораздо важнее объяснить, какое поведение нежелательно (и почему), и какого именно поведения вы ожидаете от каждого члена команды.

Тем не менее, негативные проявления обязательно нужно критиковать. Но осуждать следует именно поступок, а не человека. Обсуждать неприемлемое поведение сотрудника можно только наедине, ни в коем случае не задевая при этом его личное достоинство. Главное тут — последовательность: люди должны знать, что все нежелательные явления будут замечены и получат справедливую оценку.

Бояться брать на себя ответственность за непопулярные решения. Некоторые люди могут не принимать ценности коллектива, даже отрицать их, конфликтовать по поводу различия во взглядах. К примеру, кто-то считает искренность и доверие проявлением слабости, манипулирует другими людьми для достижения личных целей, используя эти их качества. Такое поведение неприемлемо в коллективе! Взрослых, сформировавшихся людей трудно переделать, поэтому не имеет смысла удерживать в коллективе явно «не вписывающегося», неподходящего сотрудника — даже если это прекрасный специалист и замечательный человек.

В то же время не имеет смысла искать «крайних» в часто возникающих ситуациях, связанных с «обычными» рабочими ошибками. Ошибиться может любой человек, это нормально, поэтому при возникновении проблемы лучше сфокусироваться на ее решении, а анализом заняться позже. При этом рационально акцентировать внимание на вопросе «как избежать этого в будущем?», а не «кто виноват?».

«Отстраняться». Большинство людей не любят сухих цифр и скучных документов, такая информация забывается через несколько дней. Гораздо интереснее примеры из жизни, истории, метафоры — они близки и понятны каждому. Поэтому чтобы донести до людей важные идеи, рассказать о новых целях, нужно дополнять факты яркими запоминающимися примерами, образными сравнениями. Такие истории остаются в памяти, в дальнейшем руководителю часто достаточно просто упомянуть о такой истории — ее название становится своего рода «кодом» решения.

Однако мы нередко сталкиваемся с ситуациями, когда отдельные люди — чаще руководители или лидеры — приписывают себе успехи командной работы, но не принимают ответственность за неудачи. Правильнее считать, что и успехи и неудачи — это результат работы всей команды, всего коллектива: достигли желаемого результата, значит, все молодцы и заслуживают награды, и точно так же — все в ответе за неудачи, независимо от того, кто конкретно не справился.

Скучать. Нужно ставить перед собой (и перед командой) большие цели, которых интересно добиваться, не забывая, конечно, и о промежуточных результатах. Недавно в переписке с одним из наших клиентов мы рассказали ему о наших целях и о показателях, которых мы хотим добиться. Перед нами стоят довольно сложные задачи, их трудно выполнить, тем не менее, мы верим в успех. Клиент ответил нам интересной фразой: « Goals are not fun, if they are not challenging » — «Легкодостижимые цели не приносят удовольствия».

Избегать конфликтов. Одинаковых людей просто не бывает, у всех членов коллектива разные (порой противоречивые) интересы, поэтому всегда будут конфликты интересов . Важно подчеркнуть, что каким бы слаженным ни был коллектив, такие противоречия неизбежны.

Диалектический закон о единстве и борьбе противоположностей редко применяется для анализа повседневных рабочих ситуаций. В то же время взаимоотношения работника и работодателя как раз и демонстрируют единство и борьбу противоположностей. Их интересы различны, но порознь существовать они не могут: нет компании без работников, и только в рамках организации люди становятся работниками.

Если человек воспринимает мир только в черно-белых тонах («мой выигрыш — обязательно чей-то проигрыш»), то он неизбежно сам провоцирует вокруг себя конфликты. Поэтому для руководителя важно понимать интересы каждого члена команды, уметь разрешать конфликты конструктивно, находя приемлемые для всех решения. Различие интересов неизбежно, но провоцировать и обострять противоречия нельзя; конфликты необходимо смягчать, объединяя людей стремлением достичь общей цели.

Выводы и комментарии

Обобщив свой опыт формирования успешной команды, мы можем сказать, что наши принципы эффективного управления людьми «работают». Они базируются на здравом смысле и доверии. Хотя кому-то они могут показаться достаточно банальными, но, как свидетельствует практика, обычно руководители им не следуют — возможно, именно в силу их тривиальности.

Когда команда уже сформировалась, стала сильной, этими принципами начинают руководствоваться не только руководители, но и все члены команды. Люди не могут жить и работать по-другому: почувствовав преимущества новых отношений, они никогда уже от них не откажутся. Сотрудники перестают бояться изменений, более того, они сами начинают двигаться вперед, стремятся к развитию. Руководителю остается только поощрять их в этом.

Наша компания живет в соответствии с этими основными принципами. Мы используем их для установления доверительных отношений с нашими заказчиками и клиентами, с успехом применяем в своей повседневной жизни. Несмотря на определенные трудности, мы знаем, чего хотим, и обязательно достигнем своих целей! Иначе это будем уже не мы…

Мы верим, что постоянные изменения нужны и полезны. Они направлены на улучшения и обеспечивают ту гибкость, которая необходима для долгосрочного успеха. Поэтому меня огорчит, если, перечитав эту статью через пять лет, я соглашусь со всем, что здесь написано. Значит — не узнал ничего нового и ничему не научился…

Заповеди руководителя

Руководитель не должен:

  • Ровнять всех «под одну гребенку».
  • Лгать и скрывать информацию.
  • Лицемерить.
  • Медлить и останавливаться на достигнутом.
  • Ущемлять права и достоинство другого человека.
  • Игнорировать негативные события.
  • Бояться брать на себя ответственность за непопулярные решения.
  • «Отстраняться».
  • Скучать.
  • Избегать конфликтов.
Ссылка на основную публикацию
Чистка матрицы зеркального фотоаппарата
Нам доверяют сотрудники: Вопросы и предложения: info@fixit24.ru Адрес: г. Москва, м. Тверская, ул. Тверская, д. 20, 2 этаж, офис 204....
Хороший ламповый усилитель для дома
Почти у каждого ненормального с гитарой (а иногда даже и без нее) появляется навязчивая идея принести домой фанерный ящик с...
Хороший переводчик английского языка
Оцените наш проект! Правильный переводчик онлайн позволяет довольно качественно и оперативно выполнять следующие операции: - изучать один либо одновременно несколько...
Чистка кэша на ноутбуке
Все, что находит отображение в браузере (музыка, картинки, видео) перед воспроизведением сохраняются на ваш ПК как временные файлы.Если их количество...
Adblock detector